sábado, 15 de agosto de 2009

NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

UNIDAD II. LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO.

EL CAMBIO PLANEADO.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

· El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

· El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

· Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado: El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

  • Determinación de la situación deseada.
  • Determinación de los cauces de acción a seguir.
  • Ejecución de las acciones.
  • Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la Situación: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada: En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

* Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

* Elección de los Medios Concretos de Acción.

- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

- Establecimiento de un plan de acción

- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación

Ejecución de las Acciones: La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los Resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.


MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

Modelo de Lewin

Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases escongelamiento, cambio y Recongelamiento) mediante el llamado “esquema de la raíz cuadrada”, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operación aritmética.


a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de Recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete computacional y descartó totalmente total mente el control de inventarios por medios manuales. En este momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!

FASES DEL CAMBIO PLANEADO

El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) amplía los tres pasos de Lewin a cinco fases. Estos autores emplean la palabra fase con todo propósito, puesto que paso connota una acción o hecho discretos en lugar de la realidad más verosímil de que el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente. Sus cinco fases son:

1. Desarrollo de la necesidad de un cambio (descongelación d Lewin)

2. Establecimiento de una relación de cambio

3. Trabajo para lograr el cambio (avance)

4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)

5. Logro de una relación terminal

Lippitt, Watson y Westley velan el proceso de cambio desde la perspectiva del agente de cambio. Consideran al agente de cambio un profesional, a menudo un especialista en ciencias del comportamiento, que pertenece a la organización que interviene en el proceso de cambio o es ajeno a ella. Dicho en términos de DO, esta persona es el profesional o consultor de DO. Lippitt y sus colegas continúan:

El propio sistema puede tomar la decisión de efectuar un cambio, después de haber experimentado dolor (mal funcionamiento) o de haber descubierto la posibilidad de mejora, o bien puede tomarla un agente de cambio independiente que observa la necesidad de que ocurra dentro de un sistema dado y toma la iniciativa al establecer una relación de ayuda con aquel sistema. (Lippitt, Watson y Westley, 1958, pág. IO.)

Por lo que respecta a la fase 1 (desarrollo de la necesidad de un cambio), Lippitt, Watson y Westiey sugieren que la descongelación tiene lugar según alguno de estos tres modelos: 1) un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante, por ejemplo, la presentación de datos de entrevistas que indican un grave problema; 2) un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema cliente en potencia, o 3) el sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un consultor.

El establecimiento de una relación de cambio, fase 2, según los autores, es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema cliente. Lippitt y sus colegas instituyen un punto importante cuando hacen notar que "a menudo, el sistema cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea suficientemente distinto del sistema cliente para ser un verdadero experto y, sin embargo, lo bastante parecido para ser cabalmente comprensible y accesible" (pág. 134). Dar con este equilibrio es un factor crítico para toda consulta eficaz de desarrollo organizacional.

El más elaborado de los tres pasos de Lewin corresponde a la fase de avance, como la llaman Lippitt y sus colegas, al trabajo para lograr el cambio. Esta tercera fase principal encierra tres subfases:

1. Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en especial, las áreas problema.

2. Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de objetivos o metas e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del grado de motivación para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía.

3. Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.

La recongelación, o generalización y estabilización del cambio, es la cuarta fase capital; su actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total, aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan el impulso que se logró durante las fases anteriores. -Lippitt y sus colegas dan a esto el nombre de proceso de institucionalización. Holstein y colaboradores (1971) ven este proceso de institucionalización de dos modos: como soporte normativo para el cambio y como soporte estructural para el cambio. Por soporte normativo dan a entender que, en la fase de recongelación, los miembros de la organización están conformándose a nuevas normas. Para asegurar esta forma de institucionalización, los miembros de la organización tienen que estar involucrados en la planeación y la ejecución de los pasos de la acción para el cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas. El soporte estructural puede cobrar la forma de nuevos arreglos organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformación. Estos guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es: 1) vigilar y orientar la efectividad de la organización; 2) cuidar que la información así observada se dé a conocer a las personas apropiadas de la organización; 3) prestar ayuda para la comprensión de la información, especialmente en el diagnóstico de problemas; 4) auxiliar en la planeación y realización de los pasos de acción para nuevos cambios, y 5) aportar una mayor pericia para que la organización siga cambiando y se renueve cuando sea oportuno. Por tanto, su responsabilidad principal es ayudar a la regulación del cambio como un modo de vida organizacional. Hornstein y sus colegas siguen diciendo:

Inicialmente, suele desempeñar este papel un consultor ajeno a la organización, que a menudo intenta trabajar en conjunto con alguna persona (o personas) de la organización. Si esta persona interna no está capacitada en DO, por lo general el consultor independiente alentará a la persona, o personas, internas y a otros individuos clave de la organización para que desarrollen recursos propios en esta área.


MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO:

En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos en frases o etapas de consultoría.

La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contacto inicial. Por su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o extensión de la entrada”.

Ahora bien ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor.


Modelo de Faria Mello de DO:
Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica

Contacto y contrato:
Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato.
Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:

Objetivo.
Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo.
Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo.
Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.

Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre la marcha” puede necesitar modificaciones.
Modelos de Desarrollo Organizacional.

Modelos de Cambio (Kurt Lewin) Según este autor, el cambio es una modificación de fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Es el producto de dos tipos de fuerza, las que ayudan a que el cambio se produzca y las que se resisten a que el cambio se produzca.

Si ambas fuerzas están equilibradas se mantiene los niveles actuales de comportamiento. Es necesario incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo adversa o impiden.

Modelo de Planeación (Lippitt, Watson, Westley)

Define las etapas de cambio planeado y sus principales conceptos giran en torno a:

1-Toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio
2-Esta información es útil, si y sólo si puede ser convertida en planes de acción

Modelo de Investigación Acción: Este modelo considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos (agentes de cambio).

Insiste en la recopilación de datos y diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación y además es cuidadoso en la evaluación de los resultados de aplicar la acción.

Modelo Cíclico: Este es un modelo con un enfoque cíclico producto de la adaptación de modelos anteriores y se compone de 7 pasos básicos que abarcan desde la identificación del problema, acción y evaluación.

Modelo de Cambio Planeado (Faria Mello)

Igual que los modelos anteriores, este modelo se divide en tres fases.
Una primera fase en donde se fusionan el primer contacto, el contrato y la entrada
Una segunda fase en la que se realiza un sondeo entre cliente, consultor y situación, estableciendo el conjunto de compromisos mutuos, Sistema – meta con la definición de ¿dónde? Y ¿cómo comenzar? Y, una tercera fase donde se debe someter a revisiones periódicas ya que la relación cliente – consultor “sobre la marcha” puede necesitar modificaciones.

Existen modelos de consultoría relacionados con cambios estructurales (métodos de trabajo, productos, organización, ambiente). Modelos relacionados con cambios en el comportamiento (desarrollo de equipos, análisis transaccional, confrontaciones, conflicto intergrupal, sensibilidad). Modelos que resultan de la combinación de los dos anteriores.

Existen también diferencias importantes en los modelos, influenciados por la orientación que mueve a la organización a contratar una consultoría externa por ejemplo:

Adquirir un servicio experto donde se supone que el gerente ha diagnosticado correctamente su necesidad, la ha comunicado correctamente al consultor, evaluó con precisión la capacidad del consultor y, ha pensado en las consecuencias de los cambios.

El gerente lleva un consultor para que “revise” y descubra si hay un área que no está funcionando bien (se deja mucho poder en manos del consultor). Aquí se supone que el cliente ha identificado acertadamente, qué parte del grupo está enfermo y, que el “paciente” Revele la información precisa; acepte el diagnóstico y la receta. A esto se le llama Médico – Paciente.

Cuando el consultor ayuda al cliente a percibir y actuar sobre los hechos del proceso en donde; El consultor estructura la relación, ayuda a solucionar el problema, el cliente participa en el diagnóstico y la búsqueda de soluciones, además el consultor debe ser un experto en relaciones humanas (no en el problema particular del cliente). A esto se le llama consultoría de procesos.

Concluyendo, pudiéramos calificar el desarrollo de las organizaciones como programas educativos de largo plazo en donde el producto principal es mejorar los procesos de solución de problemas con la ayuda de agentes externos (consultores) apoyados en metodologías adaptadas a la organización y tecnología adecuada que permita a las instituciones enfrentar el cambio total o parcial que pudiera suceder en ellas.

La cultura organizacional de cada organismo es diferente, podemos decir que poseen personalidad propia, traduciéndose que los modelos existentes no aplican como un patrón que encaje en todas las instituciones. El consultor debe estar capacitado para aplicar el modelo o la combinación de modelos que se adapte al perfil de la organización, permitiendo adaptar la teoría a la práctica.

Sin embargo es condición primordial para que un programa de cambio se inicie y mantenga hasta lograr el éxito, que exista alguien posicionado estratégicamente en la organización, sintiendo la necesidad de modificación.

A manera de recomendación hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una actitud que permita acoger buenas iniciativas, así como identificar y desechar las malas.

Luego de tener esta idea de lo que puede ser el enfoque de la consultoría, comentaré, en una próxima entrega, sobre el enfoque organizacional más efectivo.

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO: Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendría poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolución exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si quieren las organizaciones desempeñarse de manera competitiva.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

  • Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
  • Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

La Resistencia al Cambio: Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que

"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

  • La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales;
  • La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores Qué contribuyen a esto son:

    • el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
    • la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
    • las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
    • la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
    • la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

    • el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
    • la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
    • la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
    • la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

Agentes de cambio

“Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y organizaciones. Aunque cada una de estas entidades es de diferente tamaño y a menudo requiere modalidades distintas de intervención, Sería conveniente disponer de un esquema de análisis generalizable, que pudiera aplicarse tanto a un individuo como a un grupo, una organización o una colectividad pequeña”.3 Esto sería lo ideal, pero no es una idea factible, ya que la naturaleza de cada entidad requiere de acciones específicas que influyan en ella. Los agentes de cambio pueden ser tanto externos como internos, pueden ser administradores, psicólogos o un equipo interdisciplinario que se encargue del proceso.

Los agentes internos tienen a su favor el conocimiento de toda la empresa, gozan de credibilidad interna, mantienen relaciones con los gerentes y poseen información de cada uno de los departamentos o áreas, de sus problemas, necesidades, conflictos, están familiarizados con los productos y la tecnología, pero por otro lado no disponen de una visión objetiva de lo que sucede, están muy involucrados en los sucesos organizacionales que pierden la óptica que se requiere para la identificación minuciosa de factores que representen un riesgo para la empresa. Los agentes externos son consultores eventuales con conocimientos especializados en la teoría y métodos de cambio que penetran en la organización a fin de estimular el cambio. La ventaja en su contratación es su perspectiva objetiva y fresca de los problemas, y el uso de una metodología especial y habilidades avanzadas para conocer los aspectos particulares que se deseen; tienen como limítrofe su escaso o inadecuado conocimiento de la historia, cultura, operación, procedimientos y personal, y están en mejor disposición para hacer cambios drásticos ya que no tendrán que enfrentar las consecuencias que se desprendan del proceso, lo que no sucede con los agentes internos que cuidan más de herir susceptibilidades. Lo que los especialistas recomiendan es una combinación de ambos, uno para que identifique desde una óptica externa las situaciones o elementos perjudiciales a la organización y el otro para que ejecute y supervise el mantenimiento del nuevo modelo

VALOR AGREGADO.

El cambio planeado involucra directamente la presencia de elementos para llevar a cabo un cambio dentro de una organización, estos elementos son los mecanismos encargados de llevar a cabo este proceso.

Dentro de los diferentes modelos del cambio planeado tenemos; el que a través de dos fuerzas una impulsadora, encargada de ayudar a que ocurra un cambio y la que involucra fuerzas restrictivas, la que se resiste a que un cambio se produzca. Si esas dos fuerzas están alineadas se mantiene los niveles del comportamiento

Un modelo donde exista un primer contacto con el cliente, una segunda fase donde se determine la situación a objeto de estudio, y una tercera donde el sondeo de la situación se lleve a revisión para la toma de decisiones.

Estos modelos se pueden tomar en cuenta a la hora de llevar a cabo una investigación o un cambio o reingeniería en los procesos administrativos, mediante una buena administración de los cambios a efectuarse tomando en cuenta la situación en que vivimos hoy en día y en los cambios constantes en los que nos encontramos y cuales serian las medidas a tomar si nos topáramos en una situación que ameritara un cambio en nuestra empresa y qué modelo escogeríamos para salir adelante y si es necesario que un agente de cambio sea participe de esta investigación.

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El peor de todos los pasos es el primero. Cuando estamos listos para una decisión importante, todas las fuerzas se concentran para evitar que sigamos adelante. Ya estamos acostumbrados a esto. Es una vieja ley de la física: romper la inercia es difícil. Como no podemos cambiar la física, concentremos la energía extra y a si conseguiremos dar el primer paso. Después el camino mismo ayuda. "Las personas cambian cuando se dan cuenta del potencial que tienen para cambiar las cosas." "Sólo una cosa vuelve un sueño imposible: el miedo a fracasar."Hay en el mundo un lenguaje que todos comprenden: es el lenguaje del entusiasmo, de las cosas hechas con amor y con voluntad, en busca de aquello que se desea o en lo que se cree.
Paulo Coelho